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呼叫中心组长是内聘，还是外招？

作为呼叫中心重要的管理者——组长，是内聘，还是外招，是很多公司所共同面临和困惑的问题。

很多公司，对于这个兵头将尾的工作，都是采取内部东轻公司展开了安全环保质量全面大动员、全面大清查、全面大整改强基固本行动培养的模式。随着这几年国内呼叫中心的迅速发展，很多呼叫中心瞬间从几十人的团队扩大到几百人，那么提前进入公司的“一线元勋们”就顺理成章的成为了组长，甚至更高的岗位。然而这些“元勋们”在进入公司的时候，可能是大学毕业后的第一份工作，对于社会阅历、管理力、执行力和领导力等方面上都有很大的欠缺；但不得不承认的是：这些“元勋们”在业务技能方面都是精英和高手，对于管理上他们感觉只要能够接起，为用户做好销售或者咨询就可以了，对于IT支撑优化、排班信息反馈、质检和培训等动作安排都没有太深的认识。

也有不少公司发现了这些问题后，通过外招的方式引进新的“血液”进入团队，对于外招进入公司的“空降兵”，除了需要熟悉公司的企业文化外，面对新的工作还需要在业务、平台、报表等方面进行学习。其测振仪中，比较难的一点是：跟原公司的组长们很难打成一片，经常受到排挤，所以对于外招组长的关怀也是公司需要关注的点。通过新人的加入，传递一些新的管理模式、理念等，通过不断的交流后借鉴成功经验，形成自己的企业管理模式。建立有凝聚力、有战斗力、有创新能力、有学习能力的管理团队。

我亲身感受过外招新组长到岗后给团队带来的变化，刚到新公司由于受到排挤，新组长更多的时间是和员工在一起，既然是兵头将尾，那么只有更了解员工的需求才能更好的反应员工需求和传递公司政策。对员工有足够的了解后，也就有了后期的个性化的沟通方式，真正的和员工朋友相处强化沟通，让员工在认知感和归属感上明显增强从而降低了人员的流失。通过数字化的对员工在岗期间的每一个环节进行管X型展架理，从员工上线工作开始每天通过对AHT的分析，了解员工的技能差距外同时了解员工的情绪变化，及时对情绪波动大的员工做好沟通。

现在的我，作为一名“空降兵”组长，在班组管理中，加入了“小休率的控管环节”。虽然呼叫中心现场都这类高频往复实验机在中国也有企业试验机按照控制与加载方式如何分类研发完成有实时监控功能，对在岗人数、服务水平、通话人数等数据在屏幕上都有显示，但现场，经常出现瞬间的话务高峰，而且拉低整体的服务水平，新组长对每个时段对班组内的员工进行小休人数管控，同一时段只有一人休息，从而避免出现elangc“魔咒”因临时虚增话务量而拉低整体的服务级别。

设立定期录音分享和录音“找茬”机制，邀请每个组内成员对于日常中出现问题较多的共性录音进行分享，通过大家对集思广益对这类用户需求梳理出解决办法，让新、老员工在处车身彩条理中技巧上和业务水平上由被动变为主动，不但能一次性办结用户的问题，提高那个整体的用户满意度外，员工的处理男包时长也在明显的缩短，所接听的话务量有所增加，那么意味着员工的工资也就随之增加，员工感觉到自身得到了体现，成就感也明显提升，对于工作的态度和热情也在慢慢的变化。以上的“小休率的控管环节”，就是我这个的“空降兵”带给现在企业的“新生血液”；同时，我也希望一些现任组长和新进组长们可以复制我的班组管理方法，使日常的班组管理更得心应手。

因此，我个人觉得：内聘组长和外招组长，这两种类型的组长招聘方式都有其存在的价值，关键是企业在两种不同类型的管理中，不断进行碰撞和摩擦出更好的管理经验，助力企业发展。 呼叫中国供稿 CTI论坛